Qualidade é mais do que fazer um bom produto

Os executivos e consumidores corporativos adotaram nos últimos anos visões divergentes sobre a qualidade do produto. Várias pesquisas recentes indicam quão ampla é a diferença de percepção da qualidade:

• Três dos cinco principais executivos das maiores 1.300 empresas do país disseram em uma pesquisa de 1981 que a qualidade está melhorando; apenas 13% disseram que está diminuindo.1 Ainda assim, 49% dos 7.000 consumidores entrevistados em um estudo separado de 1981 disseram que a qualidade dos produtos norte-americanos havia diminuído nos últimos cinco anos. Além disso, 59% esperavam que a qualidade se mantivesse baixa ou diminuísse ainda mais nos próximos cinco anos.2

• Metade dos executivos dos principais fabricantes americanos de eletrodomésticos disseram em uma pesquisa de 1981 que a confiabilidade de seus produtos tinha melhorado nos últimos anos. Apenas 21% dos consumidores americanos expressaram essa crença.3

• Executivos de fabricantes de automóveis dos EUA citam registros internos que mostram que a qualidade está melhorando a cada ano. “A qualidade Ford melhorou 27% nos nossos modelos de 1981 em relação aos de 1980”, disse um executivo da Ford.4 Mas pesquisas mostram que os consumidores percebem que a qualidade dos carros dos EUA está diminuindo em comparação com os carros importados, particularmente os do Japão.

Consciente desta lacuna, muitas empresas dos EUA recorreram a táticas promocionais para melhorar sua imagem de qualidade. Tais esforços são evidentes em duas tendências. A primeira é a maior ênfase que os anúncios colocam na palavra qualidade e em temas como confiabilidade, durabilidade e acabamento. A Ford, por exemplo, anuncia que “qualidade é trabalho um”, e a Levi Strauss oferece a noção de que “qualidade nunca sai de moda”. E muitos anúncios agora afirmam que os produtos são “os melhores” ou “melhores que” da concorrência.

A segunda tendência é a mudança para programas de garantia de qualidade e serviços estendidos. A Chrysler oferece uma garantia de cinco anos e 50.000 milhas; a Whirlpool Corporation promete que peças para todos os modelos estarão disponíveis por 15 anos; a Hewlett-Packard dá aos clientes uma garantia de serviço de 99% de tempo de atividade em seus computadores; e a Mercedes-Benz disponibiliza técnicos para assistência na estrada após as horas normais de serviço do revendedor.

Embora estas tentativas de mudar a percepção dos clientes sejam um passo na direção certa, a imagem de qualidade de uma empresa ou de um produto obviamente não pode ser melhorada da noite para o dia. É preciso tempo para cultivar a confiança do cliente, e as táticas promocionais por si só não farão o trabalho. Na verdade, elas podem sair pela culatra se as reivindicações e promessas não se sustentarem e os clientes as perceberem como gimmicks.

Para garantir a entrega de reivindicações publicitárias, as empresas devem incorporar qualidade em seus produtos ou serviços. Do ponto de vista da produção, isto significa um compromisso de toda a empresa para eliminar erros em todas as fases do processo de desenvolvimento do produto – design do produto, design do processo e fabricação. Isto também significa trabalhar em conjunto com os fornecedores para eliminar defeitos em todas as peças recebidas.

Os aspectos de marketing dos programas de melhoria da qualidade são igualmente importantes, mas frequentemente negligenciados. As empresas devem ter certeza de que estão oferecendo os benefícios que os clientes buscam. A qualidade deve ser principalmente orientada pelo cliente, não pela tecnologia, pela produção ou pela concorrência.

No desenvolvimento de programas de qualidade de produtos, as empresas frequentemente não levam em conta dois conjuntos básicos de perguntas. Primeiro, como os clientes definem qualidade, e por que de repente eles estão exigindo qualidade mais alta do que no passado? Segundo, quão importante é a alta qualidade no serviço ao cliente, e como pode ser assegurada após a venda?

Como estas perguntas podem soar, as respostas fornecem informações essenciais sobre como construir um programa de qualidade eficaz orientado para o cliente. Não devemos esquecer que os clientes, afinal de contas, servem como o último juiz de qualidade no mercado.

A ligação Produção-Serviço

O desempenho do produto e o serviço ao cliente estão intimamente ligados em qualquer programa de qualidade; quanto maior for a atenção à qualidade do produto na produção, menores serão as exigências sobre a operação de serviço ao cliente para corrigir problemas subsequentes. Os fabricantes de equipamentos de escritório, por exemplo, estão projetando produtos para ter menos controles manuais e mais automáticos. Não só os produtos são mais fáceis de operar e menos suscetíveis ao uso indevido, como também requerem pouca manutenção e têm sistemas internos de resolução de problemas para ajudar na identificação de problemas. O investimento inicial em qualidade minimiza a necessidade de serviço ao cliente.

Além das suas funções habituais, o serviço ao cliente pode funcionar como um sistema de alerta precoce para detectar problemas de qualidade do produto. As pesquisas com clientes que medem o desempenho do produto também podem ajudar a detectar problemas de controle de qualidade ou de projeto. E, é claro, detectar defeitos precocemente poupa embaraços e dores de cabeça.

Sucessos no melhoramento da qualidade

É relevante neste ponto considerar duas empresas que desenvolveram programas de qualidade bem sucedidos orientados para o cliente: L.L. Bean, Inc. e Caterpillar Tractor Company. Embora estas duas empresas estejam em negócios diferentes – L.L. Bean vende vestuário e equipamentos para o exterior principalmente através de encomenda pelo correio, enquanto a Caterpillar fabrica equipamentos de terraplanagem, motores diesel e dispositivos de manuseio de materiais, que vende através de revendedores – ambos gozam de uma reputação invejável de alta qualidade.

Alguns 96,7% dos 3.000 clientes que a L.L. Bean recentemente pesquisou disseram que a qualidade é o atributo que eles mais gostam sobre a empresa. Bean executa um programa de qualidade orientado ao cliente por:

Condução de pesquisas regulares de satisfação do cliente e entrevistas de grupo de amostra para acompanhar as percepções dos clientes e não clientes sobre a qualidade dos seus próprios produtos e serviços e dos produtos e serviços dos seus concorrentes.

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Tracking on its computer all customer inquiries and complaints and updating the file daily.

Garantia de todos os seus produtos para que sejam 100% satisfatórios e que garantam um reembolso total em dinheiro, se solicitado, em quaisquer devoluções.

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Passagem de clientes para preencher um pequeno questionário codificado e explicar as razões para a devolução da mercadoria.

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Realização de testes de campo extensivos em qualquer equipamento novo ao ar livre antes de listá-lo nos catálogos da empresa.

Eventuar botões extra para a maioria dos artigos de vestuário transportados há anos, para o caso de um cliente precisar de um.

Apesar dos recentes contratempos financeiros, a Caterpillar continua totalmente empenhada em manter o seu programa de qualidade, que inclui:

A realização de duas pesquisas de satisfação do cliente após cada compra, uma após 300 horas de uso do produto e a segunda após 500 horas de uso.

Manutenção de uma lista gerida centralmente de problemas de produtos, tal como identificados pelos clientes de todo o mundo.

Relatórios de garantia e serviço analizadores enviados pelos revendedores, como parte de um programa de melhoria do produto.

Asking revendedores para realizar uma auditoria de qualidade assim que os produtos são recebidos e para atribuir defeitos a erros de montagem ou danos de transporte.

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Garantia de 48 horas de entrega de qualquer peça a qualquer cliente no mundo.

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Ancorajar os revendedores a estabelecer negócios paralelos na reconstrução de peças para reduzir custos e aumentar a velocidade dos reparos.

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Como os clientes definem a qualidade?

Para entender como os clientes percebem a qualidade, tanto a L.L. Bean como a Caterpillar coletam muitas informações diretamente deles. Mesmo com tais informações, porém, identificar o que os consumidores realmente querem não é tarefa simples. Por um lado, os consumidores nem sempre conseguem articular as suas exigências de qualidade. Muitas vezes falam em generalidades, reclamando, por exemplo, que compraram “um limão” ou que os fabricantes “não os fazem como antigamente”

As prioridades e percepções dos consumidores também mudam com o tempo. Tomando os automóveis como exemplo, os dados de mercado compilados pela SRI International sugerem que as prioridades dos consumidores mudaram de estilo em 1970 para economia de combustível em 1975 e depois para qualidade de design e desempenho em 1980.5 (Ver Anexo I.)

Além disso, os consumidores percebem a qualidade de um produto em relação aos produtos concorrentes. Como John F. Welch, presidente e diretor executivo da General Electric Company, observou: “O cliente…nos classifica melhor ou pior do que qualquer outra pessoa. Não é muito científico, mas é desastroso se você marcar baixo “6

Um dos maiores problemas enfrentados pelos fabricantes de automóveis dos EUA é a percepção pública de que os carros importados, particularmente os do Japão, são de maior qualidade. Quando uma pesquisa de 1981 do New York Times-CBS News perguntou aos consumidores se eles achavam que os carros japoneses são geralmente de melhor qualidade do que os fabricados aqui, mais ou menos iguais, 34% responderam melhor, 30% disseram o mesmo, 22% disseram não ser tão bons, e 14% não sabiam. Quando a Organização Roper fez a mesma pergunta em 1977, apenas 18% disse melhor, 30% disse o mesmo, 32% disse não tão bom, e 20% não sabia.7

Outros, os consumidores estão exigindo alta qualidade a preços baixos. Quando perguntaram a um painel nacional de compradores onde ele gostaria de ver os fabricantes de alimentos investir mais, a resposta mais alta foi “melhor qualidade pelo mesmo preço “8. Em busca desse valor, alguns consumidores estão até fretando ônibus para a Cohoes Manufacturing Company, uma loja especializada em vestuário localizada em Cohoes, Nova York, que tem a reputação de oferecer mercadorias de alta qualidade e com etiqueta de grife a preços com desconto.

A percepção dos consumidores sobre a qualidade do produto é influenciada por vários fatores em cada etapa do processo de compra. Algumas das principais influências estão listadas no Anexo II.

Vigilância das principais tendências

O que as empresas devem fazer para melhorar a compreensão das perspectivas dos clientes sobre a qualidade? Não sabemos de outra forma que não seja coletar e analisar dados internos e monitorar informações disponíveis publicamente.

As informações geradas internamente são obtidas principalmente através de pesquisas com clientes, entrevistas de clientes potenciais (como entrevistas de grupos de foco), relatórios de vendedores e experimentos de campo. Lembre-se de como a L.L. Bean e a Caterpillar utilizam essas abordagens para obter dados sobre como seus clientes atuais e potenciais avaliam a qualidade de seus produtos em relação aos da concorrência.

Informações de natureza mais geral disponíveis ao público podem ser obtidas através de pesquisas, organizações de pesquisa independentes, agências governamentais e a mídia de notícias. Tais fontes são frequentemente úteis para identificar mudanças nas atitudes da sociedade.

As empresas que tentam definir as atitudes dos seus clientes sobre a qualidade dos produtos e serviços muitas vezes se concentram demasiado no significado de qualidade para os seus produtos e serviços; uma compreensão da mudança de atitudes no mercado mais amplo pode ser igualmente valiosa.

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Passado o final da última década, muitas empresas americanas não conseguiram observar que o otimismo de meados dos anos 70 estava cada vez mais dando lugar a um clima de pessimismo e contenção devido à deterioração das condições econômicas. Várias pesquisas realizadas durante a década de 1970 indicaram a natureza e a extensão dessa mudança;9 por exemplo, as pesquisas Gallup mostraram que, enquanto apenas 21% dos americanos no início da década de 1970 acreditavam que “o próximo ano será pior do que este ano”, 55% tinham essa perspectiva pessimista no final da década de 1970.

Pessimista sobre o que o futuro reservava, os consumidores começaram a ajustar seus estilos de vida. O desejo desenfreado, em meados dos anos 70, de comprar e possuir mais deu lugar a um comportamento mais contido, como a compra de “integridade”, compra de “investimento” e compra de “ciclo de vida”.

As compras de integridade são aquelas feitas pela sua percepção de importância para a sociedade e não apenas pelo seu estatuto pessoal. Comprar um automóvel pequeno e eficiente em termos energéticos, por exemplo, pode ser um sinal de integridade pessoal. A compra de investimento é orientada para produtos de longa duração, mesmo que isso signifique pagar um pouco mais. A ênfase está em valores como durabilidade, confiabilidade, artesanato e longevidade. No negócio do vestuário, por exemplo, mais fabricantes começaram a enfatizar o valor do investimento em vestuário. E a compra do ciclo de vida implica comparar o custo de comprar com o custo de possuir. Por exemplo, alguns podem ver uma lâmpada de 10 dólares, que consome um terço da electricidade e dura quatro vezes mais do que uma lâmpada convencional de 1 dólar, como o melhor negócio.

Estas mudanças no comportamento de compra reflectem a perspectiva pessimista dos consumidores e a sua crescente ênfase na qualidade e não na quantidade: “Se vamos comprar menos, que seja melhor.”

Ao ignorar esta mudança fundamental nas atitudes dos consumidores, as empresas perderam a oportunidade de capitalizar sobre ela. Se tivessem monitorado as informações disponíveis, os gerentes poderiam ter identificado e respondido às tendências mais cedo.

Ansuring Quality After the Sale

Como sugerimos anteriormente, a qualidade do atendimento ao cliente após a venda é muitas vezes tão importante quanto a qualidade do próprio produto. Naturalmente, um excelente serviço ao cliente raramente pode compensar um produto fraco. Mas um mau serviço ao cliente pode rapidamente anular todas as vantagens associadas à entrega de um produto de qualidade superior. Em empresas como a L.L. Bean e Caterpillar, o serviço ao cliente não é um pensamento posterior, mas uma parte integrante da oferta do produto e está sujeito aos mesmos padrões de qualidade que o processo de produção. Estas empresas percebem que uma operação de atendimento ao cliente de alto nível pode ser um meio eficaz para alcançar os três objetivos seguintes:

1. Diferenciar uma empresa da concorrência. À medida que mais clientes procuram prolongar a vida útil dos seus bens duráveis, a percepção da qualidade do serviço ao cliente torna-se um factor cada vez mais importante na decisão de compra. A Whirlpool Corporation promete manter seus produtos ao invés de se esconder por trás de seus canais de distribuição; ela tem transformado a reputação de atendimento eficaz ao cliente em uma vantagem competitiva distinta que reforça sua imagem de qualidade.

2. Gerar novas oportunidades de vendas e desencorajar a mudança para fornecedores alternativos. Manter um contacto regular com os clientes de modo a fornecer-lhes novas informações e recolher sugestões para melhorar os produtos pode assegurar a satisfação contínua dos clientes existentes e melhorar as hipóteses de satisfazer as necessidades dos potenciais compradores.

3. Reforçando a lealdade dos revendedores. Empresas com fortes programas de atendimento ao cliente também podem ampliar mais facilmente seus canais de distribuição para incluir pontos de venda que podem não ser capazes de fornecer altos níveis de atendimento ao cliente pós-compra por conta própria.

A auditoria de atendimento ao cliente

Para ser eficaz, uma operação de atendimento ao cliente requer um plano de marketing. O serviço de atendimento ao cliente deve ser visto como uma linha de produtos que deve ser embalada, cotada, comunicada e entregue aos clientes. Uma avaliação da operação atual de atendimento ao cliente de uma empresa – uma auditoria de atendimento ao cliente – é essencial para o desenvolvimento de um plano desse tipo.

Uma auditoria de atendimento ao cliente faz as seguintes perguntas aos gerentes:

Quais são os seus objetivos de atendimento ao cliente?

Muitas empresas não estabeleceram objectivos para as suas operações de serviço ao cliente e não têm qualquer conceito do papel que o serviço ao cliente deve desempenhar no seu negócio e estratégias de marketing. Cada empresa deve saber que percentagem do seu fluxo de receitas espera derivar das vendas de serviços e se o objectivo é obter lucro, obter um ponto de equilíbrio ou por razões de vantagem competitiva – manter uma perda.

Que serviços você fornece?

É útil desenvolver uma grelha que mostre quais os serviços que a sua empresa fornece ou poderia fornecer para cada um dos produtos da sua linha. Estes podem incluir educação do cliente, acordos de financiamento, confirmação e rastreamento de pedidos, preparação de pré-entrega, inventário de peças de reposição, serviço de reparo e tratamento de reclamações e reclamações.

Como você se compara com a concorrência?

Uma grelha semelhante pode ser usada para traçar os serviços ao cliente que os seus concorrentes prestam. Através de pesquisas com clientes, você pode identificar as áreas de atendimento ao cliente nas quais a sua empresa classifica mais ou menos do que a concorrência. Em áreas onde a sua empresa é fraca, você pode investir para melhorar o seu desempenho? Onde você é forte, quão fácil é para a concorrência igualar ou exceder o seu desempenho?

Que serviços os seus clientes querem?

Há pouco valor em desenvolver um desempenho superior nas áreas de atendimento ao cliente que a maioria dos clientes considera apenas marginalmente importante. Um ingrediente essencial da auditoria é, portanto, compreender a importância relativa dos vários serviços de atendimento ao cliente para os clientes atuais e potenciais. Segmentos distintos de clientes podem frequentemente ser identificados de acordo com as prioridades que eles atribuem a serviços específicos.

Quais são os padrões de demanda de serviços dos seus clientes?

O nível e a natureza do serviço ao cliente necessário muitas vezes mudam ao longo da vida útil do produto. Serviços que são prioridade máxima no momento da venda podem ser menos importantes cinco anos depois. As empresas devem entender os padrões e o tempo de demanda de serviços ao cliente em cada um de seus produtos. Estes podem ser gráficos, como mostra o Anexo III.

Produto A na exposição é um sistema de controlo de segurança, um produto electrónico com poucas peças móveis. É necessário um alto nível de serviço imediatamente após a instalação para treinar os operadores e depurar o sistema. A partir daí, a necessidade de serviço cai rapidamente para apenas a substituição periódica de peças mecânicas, tais como interruptores de porta frequentemente utilizados.

Produto B é um automóvel. As necessidades de serviço são significativas durante o período de garantia devido à sensibilidade do cliente a quaisquer defeitos estéticos e funcionais e também porque os reparos são gratuitos (para o cliente). Após o período de garantia, porém, os requisitos de serviço além da manutenção básica serão mais extensos para B do que para A, uma vez que há mais peças mecânicas a desgastar.

Que concessões os seus clientes estão preparados para fazer?

Serviço Excelente pode sempre ser prolongado – a um preço. Você deve conhecer os custos para a sua empresa de fornecer diversos serviços ao cliente através de vários sistemas de entrega (um número de telefone 800, um agente de atendimento ao cliente, um vendedor) em diferentes níveis de eficiência de desempenho. Ao mesmo tempo, você deve estabelecer que valor seus clientes atribuem aos diferentes níveis de atendimento ao cliente, que nível de qualidade de serviço estão preparados para pagar e se preferem pagar pelos serviços separadamente ou como parte do preço de compra do produto.

Os clientes provavelmente diferem muito na sensibilidade ao preço. Um fabricante de prensas de impressão, por exemplo, descobriu que os editores de jornais diários, devido à sensibilidade de tempo do seu produto, estão dispostos a pagar um preço elevado pelo serviço de reparação imediata, enquanto que os editores de livros, estando menos pressionados pelo tempo, podem dar-se ao luxo de estar mais conscientes do preço.

O Programa de Apoio ao Cliente

O sucesso do programa de marketing dependerá tanto da implementação efectiva como da análise e pesquisa sólida. Após rever várias operações de atendimento ao cliente em vários setores, acreditamos que os gerentes devem se concentrar nas sete diretrizes a seguir para uma implementação eficaz do programa:

1. Eduque seus clientes. Os clientes devem ser ensinados tanto como usar quanto como não usar um produto. E através de programas de treinamento apropriados, as empresas podem reduzir as chances de chamadas para pessoal de serviço altamente treinado para resolver problemas simples. A General Electric estabeleceu recentemente uma rede de centros de educação de produtos que os compradores de aparelhos GE podem chamar gratuitamente. Muitos problemas do consumidor durante o período de garantia podem ser tratados a um custo de $5 por chamada em vez do custo de $30 a $50 para um técnico de serviço visitar a casa de um consumidor.

2. Eduque seus funcionários. Em muitas organizações, os funcionários vêem o cliente com um problema como um aborrecimento e não como uma fonte de informação. Um programa de marketing é muitas vezes necessário para mudar tais atitudes negativas e para convencer os funcionários não só de que os clientes são o juiz final da qualidade, mas também de que suas críticas devem ser respeitadas e agir imediatamente. O programa de marketing interno deve incorporar procedimentos detalhados para orientar as interações cliente-empregado.

3. Seja eficiente primeiro, bom segundo. Dada a escolha, a maioria dos clientes preferiria ter uma resolução eficiente do seu problema do que uma cara sorridente. Os dois, naturalmente, não são mutuamente exclusivos, mas nenhuma empresa deve hesitar em centralizar sua operação de atendimento ao cliente no interesse da eficiência. A Federal Express, por exemplo, recentemente centralizou sua função de atendimento ao cliente para melhorar o controle de qualidade das interações cliente-empregado, para monitorar mais facilmente o desempenho do atendimento ao cliente, e para permitir que o pessoal de campo se concentre nas operações e vendas. O medo de que a canalização de todas as chamadas através de três centros nacionais despersonalizasse o atendimento e incomodasse os clientes acostumados a lidar com um representante de vendas de escritório de campo provou ser injustificado.

4. Padronizar os sistemas de resposta de atendimento. Um mecanismo de resposta padrão é essencial para o tratamento de consultas e reclamações. A L.L. Bean tem um formulário padrão que o pessoal de atendimento ao cliente utiliza para cobrir todas as consultas e reclamações telefônicas. Como já mencionado anteriormente, a informação documentada é imediatamente introduzida num computador e actualizada diariamente para agilizar o seu seguimento. Além disso, a maioria das empresas deve estabelecer um sistema de resposta para lidar com problemas de clientes em que pessoas tecnicamente sofisticadas são chamadas para problemas não resolvidos em períodos de tempo específicos por funcionários de nível inferior.

5. Desenvolver uma política de preços. Um serviço ao cliente de qualidade não significa necessariamente um serviço gratuito. Muitos clientes até preferem pagar por um serviço além de um nível mínimo. É por isso que longos períodos de garantia muitas vezes têm apelo limitado; os clientes reconhecem que os preços dos produtos devem aumentar para cobrir custos extras de garantia, o que pode beneficiar principalmente aqueles clientes que usam o produto de forma incorreta.10 Mais importante para o sucesso do que o serviço gratuito é o desenvolvimento de políticas de preços e contratos de serviço de múltiplas opções que os clientes vêem como justos e fáceis de entender.

Porque existe um mercado separado para o serviço pós-venda em muitas categorias de produtos, é cada vez mais comum executar a operação de atendimento ao cliente como um centro de lucro. Mas a filosofia de “vender o produto barato e ganhar dinheiro com o serviço” é provavelmente autodestrutiva a longo prazo, uma vez que implicitamente encoraja a má qualidade do produto.

6. Envolver os subempreiteiros, se necessário. Para garantir a qualidade, a maioria das empresas prefere que todos os serviços ao cliente sejam realizados por pessoal interno. Quando a eficácia é comprometida como resultado, no entanto, a empresa deve considerar a subcontratação de funções de serviço selecionadas para outros membros do canal de distribuição ou para outros fabricantes. Caso contrário, a qualidade do serviço ao cliente diminuirá como consequência do corte de custos ou das tentativas de estimular artificialmente a procura do serviço ao cliente para utilizar a falta de capacidade. Docutel, o fabricante de caixas automáticas, por exemplo, transferiu a responsabilidade pelas operações de atendimento ao cliente para a Texas Instruments porque o atendimento de sua pequena base de equipamentos espalhados por todo o país não era lucrativo.

7. Avalie o atendimento ao cliente. Se a operação de atendimento ao cliente é tratada como um centro de custo ou um centro de lucro, devem ser definidos padrões quantitativos de desempenho para cada elemento do pacote de serviços. Fazer uma análise dos desvios entre os desempenhos real e standard. A American Airlines e outras empresas utilizam esses desvios para calcular os bônus para o pessoal de serviço. Além disso, muitas empresas solicitam regularmente a opinião dos clientes sobre as operações de serviço e pessoal.

Em conclusão, devemos salientar que a responsabilidade pela qualidade não pode recair exclusivamente sobre o departamento de produção. Os marqueteiros também devem ser ativos em contribuir para a percepção da qualidade. Os marqueteiros têm sido demasiado passivos na gestão da qualidade. As empresas de sucesso de hoje usarão técnicas de marketing para planejar, projetar e implementar estratégias de qualidade que se estendam além do chão de fábrica.