Les drames en milieu de travail pourraient coûter à votre entreprise des milliers de dollars chaque année. Pour les grandes entreprises, les pertes peuvent atteindre des millions de dollars.
Tout le monde a rencontré des drames sur le lieu de travail. Vous ne savez peut-être pas comment l’appeler.
Les commérages de bureau. Le résistant au changement. L’argueur persistant. Le projecteur d’histoires inventées.
Le drame crée » des processus de pensée mentalement gaspillés ou des comportements improductifs « , a écrit le chercheur en drame Cy Wakeman dans » No Ego : How Leaders Can Cut the Cost of Workplace Drama, End Entitlement, and Drive Big Results « , son livre sur le sujet.
Ces comportements inutiles ont un impact négatif sur votre entreprise. Au fil du temps, ils peuvent ébranler le moral et la productivité et entraîner un roulement et une perte de revenus.
En comprenant mieux les problèmes sous-jacents qui mènent au drame sur le lieu de travail, vous pouvez atténuer une partie (sinon la totalité) de cette perte de productivité.
Quels sont les coûts des drames au travail ?
Pour mieux comprendre l’importance de s’attaquer aux drames au travail, examinons ce qu’ils pourraient coûter à votre entreprise.
Lorsque le drame se glisse dans votre entreprise, il y a des coûts mous.Ce sont les facteurs mentalement et émotionnellement épuisants qui s’accumulent au fil du temps et entraînent des coûts durs.
Le sujet des ragots de bureau peut apprendre que ses collègues parlent négativement d’eux, ce qui peut favoriser le ressentiment, la colère et les conflits. Un employé mécontent est moins susceptible de fournir des efforts discrets dans son travail. Cela peut même le conduire à démissionner.
Lorsque les travailleurs consacrent du temps à des problèmes de drame au travail, ils ne se concentrent pas sur des activités commerciales productives. Cela peut signifier des ventes manquées, des clients perdus, un mauvais service à la clientèle et moins de temps pour planifier et mettre en œuvre des stratégies commerciales essentielles.
Les recherches de Wakeman ont révélé que l’employé moyen consacre deux heures et 26 minutes par jour aux drames et au gaspillage émotionnel.
Supposons que l’entreprise ABC emploie 100 personnes, qui gagnent chacune 30 $ de l’heure et travaillent 40 heures par semaine. Leur salaire annuel s’élève à 6,24 millions de dollars. D’après les recherches de Wakeman, le coût du gaspillage émotionnel s’élève à plus de 1,7 million de dollars. Cela représente près de 29 % du total des salaires versés.
Et ce ne sont là que quelques-uns des coûts réels. Ajoutez à cela les frais de recrutement d’un employé de remplacement pour un travailleur qui part, et vos coûts ne font qu’augmenter davantage.
Comment prévenir ou traiter les drames au travail ?
La meilleure façon de traiter les drames au travail est de comprendre comment ils se forment et de s’attaquer à la source.
Il y a quelques comportements principaux qui mènent au gaspillage émotionnel :
- Bavarder et répandre des rumeurs
- Sur la défensive ou résistant au feedback
- Venter et se plaindre
- Tatouer et juger les autres
- Comparer votre situation à celle des autres
À la base, chacun de ces comportements se résume à l’ego et à la communication – souvent une mauvaise communication. La clé pour réduire le drame est d’éliminer le comportement motivé par l’ego et de ramener les employés à la réalité et aux détails factuels de la situation.
La première étape pour aborder les employés embourbés dans le drame est de les encourager à assumer une noble intention. Les gens, dans l’ensemble, sont intrinsèquement bons, et s’ils peuvent s’engager dans des activités qui sapent le moral et freinent la productivité, être malveillant n’était probablement pas leur intention.
Par exemple, prenons l’exemple de Joe le commère.
Il dit à son collègue qu’il a vu leurs collègues, Bill etSue, au cinéma ensemble. Une rumeur se répand selon laquelle Bill et Sue entretiennent une relation aromatique. Sue finit par en entendre parler et est gênée, car il ne s’agit que d’une amitié naissante.
Joe le commère n’avait pas l’intention de blesser Sue ou Bill, mais ses actions imprudentes ont provoqué un drame inutile sur le lieu de travail qui les a détournés de leur travail.
Les émotions peuvent prendre le dessus sur les individus les plus déterminés, en particulier dans les environnements très stressants. Dans ce scénario, il est important de calmer Sue en la rassurant sur le fait que vous comprenez ses préoccupations et que vous allez travailler pour remédier à la situation. La clé ici est d’être empathique avec Sue.
Puis vous devez parler en privé avec Joe le commère. Demandez-lui de réfléchir à ses actions et d’en assumer la responsabilité. Encouragez-le à trouver une solution qui dissout tous les sentiments blessés et commence à reconstruire la camaraderie de l’équipe.
Ou regardons Rosie la résistante au changement.
Vous avez récemment mis en place un système de gestion de projet à la pointe de la technologie. Au fil du temps, il devrait augmenter l’efficacité de l’équipe et réduire la marge d’erreur. Tous les membres de votre équipe adhèrent au nouvel outil et suivent le cours de formation en ligne, sauf Rosie.
Non seulement Rosie refuse d’apprendre le nouveau système, mais elle parle négativement de son interface et du fait qu’il constitue un gaspillage des ressources de l’entreprise.
Que devez-vous faire, vous, le propriétaire de l’entreprise ?
Vous devriez d’abord vous demander si vous auriez pu faire quelque chose différemment. Le changement peut intimider les gens. Auriez-vous pu mieux présenter le nouvel outil, pourquoi il est important et comment il bénéficiera à l’entreprise ?
Avez-vous sollicité l’avis de l’équipe ? Pourrait-il s’agir du cas où Rosie ne déteste pas le nouveau système, mais se sent plutôt éclipsée par le fait qu’elle n’a pas eu son mot à dire dans le choix du système ?
Parfois, il n’a pas été possible ou faisable d’entendre les préoccupations de Rosie au début du processus. Dans ces cas, exposez les faits qu’il y a un nouveau système, et demandez à Rosie comment elle va travailler dans cette nouvelle réalité.
Vous devrez avoir une conversation difficile avec Rosie. Demandez poliment pourquoi elle résiste au nouveau système. Écoutez ce qu’elle a à dire et faites preuve d’empathie pour sa situation. Bien que l’empathie soit importante, vous voulez faire attention à ne pas soutenir involontairement ses sentiments négatifs envers le nouveau logiciel.
Offrez une solution à ses préoccupations, mais soyez également ferme sur le fait que c’est la direction que vous prenez pour l’entreprise, et qu’il est de sa responsabilité d’apprendre à utiliser le logiciel de gestion de projet.
Rappelle à Rosie qu’elle doit se tenir responsable de ses propres actions. Pendant le temps qu’elle a passé à se plaindre du logiciel, Rosie aurait pu suivre le programme de formation. Si Rosie a encore des inquiétudes après le cours d’introduction, demandez-lui de vous faire part de ses commentaires pour améliorer le logiciel. La critique n’est pas utile si elle n’est pas constructive.
Il est facile de rejeter la faute sur quelque chose de nouveau ou d’intangible.Reconnaître votre propre ego – ou celui de vos employés – est un défi. Tenir vos employés responsables et les tenir eux-mêmes responsables est la solution aux drames liés à l’ego.
Les drames ne sont peut-être qu’un des nombreux problèmes courants auxquels votre entreprise est confrontée. Une bonne stratégie pour faire face à ces situations complexes est essentielle à votre réussite. Pour en savoir plus sur la manière d’être le meilleur leader possible pour votre entreprise, téléchargez notre e-magazine gratuit : Le guide Insperity du leadership et de la gestion.
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