Los dramas en el lugar de trabajo podrían estar costando a su empresa miles de dólares cada año. En el caso de las empresas más grandes, las pérdidas pueden alcanzar los millones de dólares.
Todo el mundo se ha encontrado con un drama en el lugar de trabajo. Sólo que no ha sabido cómo llamarlo.
El chisme de la oficina. El que se resiste al cambio. El persistente. El proyector de historias inventadas.
El drama crea «procesos de pensamiento mentalmente inútiles o comportamientos improductivos», escribió la investigadora del drama Cy Wakeman en «No Ego: How Leaders Can Cut the Cost of Workplace Drama, End Entitlement, and Drive Big Results», su libro sobre el tema.
Estos comportamientos de despilfarro pasan factura a su empresa. Con el tiempo, pueden minar la moral y la productividad y conducir a la rotación de personal y a la pérdida de ingresos.
Entendiendo mejor los problemas subyacentes que conducen al drama en el lugar de trabajo, se puede mitigar parte (si no toda) de esta pérdida de productividad.
¿Cuáles son los costes del drama en el lugar de trabajo?
Para comprender mejor la importancia de abordar el drama en el lugar de trabajo, veamos lo que podría estar costando a su empresa.
Cuando el drama acecha a su empresa, hay costes blandos, es decir, factores mental y emocionalmente agotadores que se acumulan con el tiempo y conducen a costes duros.
El sujeto de los cotilleos de la oficina puede enterarse de que sus compañeros hablan negativamente de él, lo que puede fomentar el resentimiento, la ira y el conflicto. Un empleado descontento es menos probable que se esfuerce en su trabajo. Cuando los trabajadores dedican su tiempo a cuestiones dramáticas en el lugar de trabajo, no se centran en actividades empresariales productivas. Esto puede significar la pérdida de ventas, la pérdida de clientes, un mal servicio al cliente y menos tiempo para planificar y poner en práctica estrategias empresariales fundamentales.
La investigación de Wakeman descubrió que el empleado medio dedica dos horas y 26 minutos al día al drama y al derroche emocional.
Supongamos que la empresa ABC emplea a 100 personas, cada una de las cuales gana 30 dólares por hora y trabaja 40 horas a la semana. Basándonos en la investigación de Wakeman, el coste del derroche emocional es de más de 1,7 millones de dólares. Eso es casi el 29% del total de los salarios pagados.
Y estos son sólo algunos de los costes duros. Si a esto le añadimos el gasto que supone la contratación de un empleado de sustitución para el trabajador que se marcha, los costes aumentan aún más.
¿Cómo se puede prevenir o abordar el dramatismo en el lugar de trabajo?
La mejor manera de manejar el dramatismo en el lugar de trabajo es entender cómo se forma y abordar su origen.
Hay algunos comportamientos principales que conducen al derroche emocional:
- Chismorrear y difundir rumores
- Estar a la defensiva o resistirse a la retroalimentación
- Ventilar y quejarse
- Chismorrear y juzgar a los demás
- Comparar su situación con la de los demás
En su raíz, cada uno de estos comportamientos se reduce al ego y a la comunicación, a menudo una comunicación deficiente. La clave para reducir el dramatismo es eliminar el comportamiento impulsado por el ego y conducir a los empleados de vuelta a la realidad y a los detalles basados en los hechos de la situación.
El primer paso para abordar a los empleados sumidos en el dramatismo es animarles a asumir una intención noble. Las personas, en general, son intrínsecamente buenas y, aunque pueden participar en actividades que bajan la moral y reducen la productividad, es probable que su intención no sea ser maliciosos.
Por ejemplo, tomemos el ejemplo de Joe el cotilla.
Le cuenta a su colega que vio a sus compañeros de trabajo, Bill y Sue, juntos en el cine. Se extiende el rumor de que Bill y Sue tienen una relación aromática. Sue acaba por enterarse y se siente avergonzada, ya que sólo se trata de una amistad incipiente.
Joe, el chismoso, no pretendía hacer daño a Sue o a Bill, pero sus acciones descuidadas instigaron un drama innecesario en el lugar de trabajo que les distrajo de sus tareas.
Las emociones pueden sacar lo mejor de incluso las personas con una voluntad más fuerte, especialmente en entornos de mucho estrés. En este caso, es importante calmar a Sue asegurándole que entiende sus preocupaciones y que trabajará para remediar la situación. La clave aquí es ser empático con Sue.
A continuación, debe hablar en privado con Joe el chismoso. Pídale que reflexione y se responsabilice de sus acciones. Anímelo a encontrar una solución que disuelva cualquier sentimiento herido y comience a reconstruir la camaradería del equipo.
O veamos a Rosie, la que se resiste al cambio.
Recientemente has implementado un sistema de gestión de proyectos de última generación. Con el tiempo, debería aumentar la eficiencia del equipo y reducir el margen de error. Todos los miembros de su equipo aceptan la nueva herramienta y completan el curso de formación en línea, excepto Rosie.
No sólo Rosie se niega a aprender el nuevo sistema, sino que habla negativamente de su interfaz y de cómo desperdicia los recursos de la empresa.
¿Qué debe hacer usted, el propietario de la empresa?
Primero debe preguntarse si podría haber hecho algo diferente. El cambio puede intimidar a la gente. ¿Podría haber presentado mejor la nueva herramienta, por qué es importante y cómo beneficiará a la empresa?
¿Ha solicitado la opinión del equipo? ¿Podría darse el caso de que a Rosie no le desagrade el nuevo sistema, sino que se sienta eclipsada por no haber podido opinar sobre el sistema elegido?
A veces no ha sido posible o factible escuchar las preocupaciones de Rosie al principio del proceso. En esos casos, explique que hay un nuevo sistema y pregunte a Rosie cómo va a trabajar en esta nueva realidad.
Tendrá que mantener una conversación difícil con Rosie. Pregunte amablemente por qué se resiste al nuevo sistema. Escuche lo que tiene que decir y empatice con su situación. Aunque la empatía es importante, debe tener cuidado de no apoyar involuntariamente sus sentimientos negativos hacia el nuevo software.
Ofrecer una solución a sus preocupaciones, pero también ser firme en que esta es la dirección que está tomando la empresa, y que es su responsabilidad aprender a utilizar el software de gestión de proyectos.
Recuerde a Rosie que debe hacerse responsable de sus propios actos. Durante el tiempo que pasó quejándose del software, Rosi podría haber completado el programa de formación. Si Rosie sigue preocupada después del curso de introducción, pídale que le proporcione comentarios útiles para mejorar. Las críticas no son útiles si no son constructivas.
Es fácil echar la culpa a algo nuevo o intangible.Reconocer su propio ego -o el de sus empleados- es un reto. Responsabilizar a sus empleados y que ellos mismos se responsabilicen es la solución al drama impulsado por el ego.
El drama puede ser sólo uno de los muchos problemas a los que se enfrenta su empresa. Una estrategia sólida para tratar estas complejas situaciones es fundamental para su éxito. Para obtener más información sobre cómo ser el mejor líder posible para su empresa, descargue nuestra revista electrónica gratuita: TheInsperity guide to leadership and management.
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